Mesurer la gestion des connaissances dans le secteur commercial: premiers résultats
La gestion des connaissances comprend toutes les activités liées à l'acquisition, l'usage et le partage des connaissances au sein d'une organisation. Ces pratiques, de plus en plus utilisées, affectent l'innovation et les autres aspects des performances des entreprises. On cherch...
| Main Author: | |
|---|---|
| Corporate Authors: | , |
| Format: | eBook |
| Language: | Francés |
| Published: |
Paris :
OECD Publishing
2004.
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| Series: | Gestion des connaissances,
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| Subjects: | |
| See on Biblioteca Universitat Ramon Llull: | https://discovery.url.edu/permalink/34CSUC_URL/1im36ta/alma991009705293706719 |
Table of Contents:
- Intro
- Avant-propos
- Table des matières
- Partie I. Présentation
- Chapitre 1. Mesure des pratiques de gestion des connaissances
- 1.1. Introduction
- 1.2. La gestion des connaissances : qu'y a-t-il de nouveau ?
- 1.3. La gestion des connaissances comme thème d'études empiriques : ouverture d'une nouvelle boîte noire
- 1.4. De l'étude de cas à l'enquête systématique
- 1.5. Pourquoi gérer les connaissances ? Par quels moyens ? Pour quel résultat ?
- 1.6. Les enquêtes sur la gestion des connaissances
- 1.7. Les trois principales tâches qu'une enquête sur la gestion des connaissances doit permettre d'accomplir
- 1.8. Bref historique du projet OCDE-Statistique Canada et premier examen des résultats
- 1.9. Plan de l'étude
- Notes
- Bibliographie
- Chapitre 2. La gestion des connaissances dans la pratique
- 2.1. Introduction
- Figure 2.1. Progression des études consacrées à la gestion des connaissances
- 2.2. Processus clés d'acquisition de connaissances
- 2.3. Lancer la « gestion des connaissances »
- 2.4. Limites et potentialités des solutions technologiques
- 2.5. Saisie du savoir
- 2.6. Partage du savoir
- 2.7. Audit et exploitation du capital intellectuel
- Le « Skandia Navigator »
- Figure 2.2. Skandia Navigator
- Le « IC Index »
- Tableau 2.1. Exemples de hiérarchie de l'IC Index
- 2.8. Acquisition et intégration « transfrontières » du savoir
- 2.9. Conclusions
- Notes
- Bibliographie
- Partie II. Rapport nationaux
- Chapitre 3. Gérons-nous nos connaissances ? L'expérience canadienne
- 3.1. Points saillants
- 3.2. Introduction
- 3.3. Le contexte et l'aperçu de l'enquête
- Tableau 3.1. Distribution de l'échantillon pondéré par sous-secteur et selon la taille des entreprises
- 3.4. La définition de la gestion des connaissances
- Les non-utilisateurs de pratiques de gestion des connaissances.
- Figure 3.1. Nombre moyen de pratiques de gestion des connaissances utilisées par tranche d'effectifs
- 3.5. Les pratiques de gestion des connaissances utilisées
- Tableau 3.2. Pratiques de gestion des connaissances utilisées et proportion d'entre elles qui ont été récemment adoptées...
- Les pratiques de gestion des connaissances les plus populaires
- Tableau 3.3. Pourcentage d'entreprises par sous-secteur qui saisissaient et utilisaient des connaissances d'autres sources de l'industrie...
- Tableau 3.4. Pourcentage d'entreprises par sous-secteur qui encourageaient leurs travailleurs d'expérience à transférer...
- Les pratiques de gestion des connaissances les moins utilisées
- Les entreprises se tournent vers les pratiques de communication
- L'acquisition de connaissances est toujours essentielle
- Une culture appuyée par des politiques est importante pour la gestion des connaissances
- Le leadership des gestionnaires et des dirigeants et l'absence de récompense
- 3.6. Les raisons de l'adoption de pratiques de gestion des connaissances
- Tableau 3.5. Raisons de l'utilisation de pratiques de gestion des connaissances
- L'amélioration de l'avantage concurrentiel est essentielle pour la moitié des entreprises
- Les entreprises n'employaient pas des pratiques de gestion des connaissances pour faciliter le travail d'équipes virtuelles
- Les entreprises d'au moins 50 travailleurs trouvaient que l'augmentation de l'efficience était la raison la plus importante d'utiliser des pratiques de gestion des connaissances
- 3.7. Les pratiques de gestion des connaissances les plus efficaces pour l'amélioration des aptitudes et des connaissances des travailleurs
- Tableau 3.6. Efficacité de l'utilisation de pratiques de gestion des connaissances.
- Les pratiques de gestion des connaissances ne sont pas très efficaces pour augmenter la capacité de saisir les connaissances des établissements de recherche publics
- Les grandes entreprises trouvaient que les pratiques de GC menaient à un accroissement horizontal du partage des connaissances et amélioraient les aptitudes et les connaissances des travailleurs
- Les pratiques de gestion des connaissances dans les entreprises sont du ressort des comités exécutifs
- 3.8. Le quart des entreprises avaient des budgets déterminés pour la gestion des connaissances
- Figure 3.2. Proportion d'entreprises qui avaient des budgets ou des dépenses spécifiques pour les pratiques de gestion des connaissances par tranche d'effectifs de travailleurs, Canada
- On n'a presque pas enregistré de résistance à la mise en œuvre de pratiques de gestion des connaissances
- La perte d'employés clés inciterait les entreprises à utiliser plus de pratiques de gestion des connaissances
- Tableau 3.7. Raisons qui incitaient les entreprises à mettre en œuvre des pratiques de gestion des connaissances
- Tableau 3.8. Raisons d'utiliser davantage de pratiques de gestion des connaissances ou d'en mettre en œuvre suivant la taille des entreprises
- Tableau 3.9. Raisons d'utiliser davantage de pratiques de gestion des connaissances ou d'en mettre en œuvre par sous-secteur
- 3.9. Les pratiques importantes des entreprises en matière de gestion des connaissances
- Remerciements
- Notes
- Annexe 3.1 Les non-utilisateurs de pratiques de gestion des connaissances
- Tableau A3.1.1. Pourcentage d'entreprises innovatrices entre 1997 et 1999
- Tableau A3.1.2. Pourcentage d'entreprises ayant introduit un changement organisationnel et un changement technologique, secteurs choisis, 1998 à 2000
- Annexe 3.2 Définitions
- Annexe 3.3 Notes méthodologiques
- Bibliographie.
- Chapitre 4. La gestion des connaissances dans le secteur privé allemand
- 4.1. Introduction - Notre objectif : informer sur la gestion des connaissances dans le secteur privé allemand
- 4.2. Méthodologie - Échantillonnage
- Tableau 4.1. Échantillon des entreprises et taux de réponse - répartition sectorielle
- Figure 4.1. Distribution des échantillons selon la taille et le secteur
- 4.3. Utilisation d'instruments de gestion des connaissances dans le secteur privé allemand
- Tableau général
- Figure 4.2. Nombre moyen d'instruments de GC utilisés selon la taille de l'entreprise
- Figure 4.3. Nombre moyen d'instruments de GC utilisés selon le secteur
- 4.4. Quels sont les différents types d'instruments de GC ?
- Tableau 4.2. Pourcentage d'entreprises utilisant les instruments de GC retenus - ensemble de l'échantillon
- Analyse individuelle des instruments de GC
- Dynamique de la diffusion de la GC : stratégique, mais limitée
- Une uniformité frappante des schémas d'utilisation des instruments
- 4.5. Moteurs de la GC - Motivations du secteur privé allemand
- Au niveau des instruments, l'usage de la GC obéit à trois moteurs principaux
- Tableau 4.3. Motivations de l'utilisation de la GC, ensemble de l'échantillon
- Préoccupation de base : engranger plutôt que partager
- Catégorisation des motivations
- Tableau 4.4. Définition des facteurs : motivation de la GC (avec pondération par rotation Varimax)
- Figure 4.4. Importance des motivations d'utilisation de la GC selon la taille de l'entreprise
- Figure 4.5. Importance des motivations d'utilisation de la GC selon le secteur
- 4.6. Incidences de la GC
- Une réussite de la GC fonctionnelle, mais là encore limitée
- Tableau 4.5. Incidences de la GC - ensemble de l'échantillon
- Les incidences varient selon la taille, mais pas selon le secteur.
- Figure 4.6. Incidences de l'utilisation de la GC selon la taille de l'entreprise
- Figure 4.7. Incidences de l'utilisation de la GC selon le secteur
- 4.7. Institutionnalisation de la GC - signification pour l'usage de la GC
- Différents niveaux d'implication institutionnelle
- Figure 4.8. Institutionnalisation de la GC
- L'implication institutionnelle est importante - mais peut présenter des inconvénients
- 4.8. Rôle de la GC dans la gestion de l'innovation
- Innovation et gestion des connaissances main dans la main
- Signification croissante de l'absorption de connaissances
- Tableau 4.6. Importance des raisons de l'appropriation des savoirs (technologiques) externes - valeurs moyennes
- Tableau 4.7. Importance des obstacles à l'appropriation et à l'utilisation des savoirs technologiques externes - valeurs moyennes
- 4.9. Conclusion - Premiers pas vers une meilleure connaissance de la GC
- Remerciements
- Notes
- Annexe 4.1 Non-réponses
- Tableau A4.1.1. Analyse des non-réponses, N = 410
- Annexe 4.2 Analyse factorielle des composantes de la motivation
- Tableau A4.2.1. Pondération et contribution des facteurs à la variance
- Bibliographie
- Chapitre 5. Promotion et mise en œuvre d'une gestion des connaissances - une contribution du Danemark
- 5.1. Introduction
- 5.2. Quelques remarques d'ordre général
- La responsabilité des initiatives en matière de gestion des connaissances revient à la direction générale
- Certaines activités sont plus efficaces que d'autres
- Liste des pratiques fréquemment utilisées
- Figure 5.1. Hypothèse des différents niveaux de diffusion de la gestion des connaissances
- Figure 5.2. Pratiques utilisées dans la catégorie « Formation et tutorat »
- Figure 5.3. Pratiques utilisées dans la catégorie « Communication »
- Tableau 5.1. Pratiques utilisées dans la catégorie « Politiques et stratégies ».
- 5.3. Évaluer, contrôler et démontrer l'efficacité.
