Agile Leadership
Eine agile Organisation entsteht nicht alleine durch eine Ansammlung agiler Teams. Genauso wenig entstehen erfolgreiche agile Teams nur durch das Befolgen der Scrum-Regeln. Unternehmen wollen sich strukturellund kulturell weiterentwickeln, um ihre Kunden und Mitarbeiter begeistern zu können. Die Aut...
| Other Authors: | , , |
|---|---|
| Format: | eBook |
| Language: | Inglés |
| Published: |
dpunkt
2020.
|
| Edition: | 1st edition |
| Subjects: | |
| See on Biblioteca Universitat Ramon Llull: | https://discovery.url.edu/permalink/34CSUC_URL/1im36ta/alma991009630765506719 |
Table of Contents:
- Intro
- 1 Agile Leadership - Motivation und Kontext
- 1.1 Für wen ist dieses Buch
- 1.2 Warum wir dieses Buch geschrieben haben
- 1.3 Agile Leadership ist Leadership
- 1.4 Was wir unter Agilität verstehen
- 1.5 Kontext für Agilität
- 1.6 Agile Organisationen
- 1.7 Unser Modell: Kultur, Struktur, Leadership
- 1.8 Überblick über das Buch
- 1.9 Danksagung
- 2 Warum Selbst-Leadership so wichtig ist
- 3 The Responsibility Process™
- 3.1 Die mentalen Zustände
- 3.2 Führe dich selbst zuerst
- 3.3 Die drei Schlüssel zur Verantwortung
- 3.4 Das Mensch-erwisch-dich-früher-Spiel
- 3.5 Den Responsibility Process nicht auf andere anwenden
- 3.6 Aber die anderen übernehmen einfach keine Verantwortung
- 4 Glaubenssätze
- 4.1 Weniger nützliche Glaubenssätze entdecken
- 4.2 Glaubenssätze überschreiben
- 4.3 Spezialfall Zuschreibung
- 5 Feedback, Fehler, Transparenz
- 5.1 Feedback nehmen
- 5.2 Feedback geben
- 5.3 Fehler machen, zu ihnen stehen und aus ihnen lernen
- 5.4 Transparenz
- 5.5 Authentizität
- 6 Problemlösungsstrategien: Power- oder Control-Modell
- 6.1 Kontrolle
- 6.2 Stärke
- 6.3 Kontrolle oder Stärke?
- 6.4 Kontrolle oder Stärke und The Responsibility Process™
- 7 Selbstentwicklung mit dem Leadership Circle Profile®
- 7.1 Leadership-Techniken: Aufgaben (Task)
- 7.2 Leadership-Techniken: Beziehungen (Relationship)
- 7.3 Persönlichkeitsentwicklung
- 7.4 Reaktive Führung
- 7.5 Kreative Führung
- 7.6 Von reaktiver zu kreativer Führung
- 7.7 Leadership Circle Profile®
- 8 Individuallernen
- 8.1 Leadership-Entwicklung und Organisationslernen
- 8.2 Leadership-Entwicklung bedeutet Arbeit an Glaubenssätzen
- 8.3 Der Weg zur Verhaltensänderung
- 8.4 Personal Coaching für Leadership-Entwicklung
- 9 Was ist ein Team?
- 9.1 Gemeinsames Ziel
- 9.2 Gegenseitige Abhängigkeit
- 10 Kulturelle Interventionen.
- 10.1 Gezielte Interventionen
- 11 Hochleistungsteams
- 11.1 Flow
- 11.2 Motivation
- 11.3 Wirkungsvolle Agilität im Team
- 12 Perspektiven integrieren
- 12.1 Voneinander lernen, statt recht haben
- 12.2 Entscheidungen treffen
- 12.3 Psychologische Sicherheit
- 13 Gruppenlernen mit dem Power-Cycle
- 13.1 Häufige Missverständnisse zum Power- oder Control-Modell
- 13.2 Power-Cycle braucht Leadership
- 13.3 Leadership braucht Power-Cycle
- 14 Feedbackschleifen
- 14.1 Feedbackschleifen bei Command &
- Control-Strukturen
- 14.2 Feedbackschleifen bewerten
- 14.3 Feedbackschleifen installieren
- 15 Hierarchische Unternehmensorganisation
- 15.1 Hierarchische Zielsysteme
- 15.2 Typische Dysfunktionen
- 15.3 Verbreitete hierarchische Zielsysteme
- 16 Management by Objectives as if you meant it
- 16.1 Marktdialog
- 16.2 Handeln aus Verantwortung
- 16.3 Globale Optimierung
- 16.4 Kooperation
- 16.5 Kreative Führung mit Zielen
- 16.6 (Disziplinarische) Führung in hierarchischen Systemen
- 17 Teams in der Hierarchie
- 17.1 Führungsteams
- 17.2 Kanban für Führungsteams
- 17.3 Arbeiten am System (vs. Arbeiten im System)
- 18 Unternehmen agil(er) organisieren
- 18.1 Das Agile Fluency Model™
- 18.2 Zellorganisation nach BetaCodex
- 18.3 Reverse Accountability
- 18.4 Soziokratie
- 18.5 Purpose: Führen ohne hierarchische Zielsysteme
- 18.6 Leadership in agilen Organisationen
- 18.7 Organisationsstrukturen und Leadership
- 19 Menschliches Verhalten im Unternehmen
- 19.1 Unternehmen als Maschinen
- 19.2 Unternehmen als Organismen
- 19.3 Unternehmen als soziale Systeme
- 19.4 Unternehmenskultur
- 19.5 Einfluss von Führung
- 19.6 Collective Leadership Assessment
- 19.7 Kultur verändern
- 20 Fähigkeiten aufbauen mit dem Nordstern
- 20.1 Nordstern bei Toyota
- 20.2 Nordsterne für die Wissensarbeit.
- 20.3 Eigenschaften eines guten Nordsterns
- 20.4 Der Weg zum eigenen Nordstern
- 20.5 Nordstern und Leadership
- 21 Organisationslernen
- 21.1 Individuelles Lernen
- 21.2 Relevantes Wissen
- 21.3 Verbreitung und Konservierung des Gelernten
- 21.4 Unternehmenslernen braucht Wissensspiralen
- 21.5 Die Haltung beim Unternehmenslernen
- 21.6 Leadership-Reife begrenzt Organisationslernen
- 22 Unschärfe als Lernmöglichkeit
- 22.1 Beispiel: Die Scrum-Rollen
- 22.2 Not My Job
- 22.3 Anreize für dysfunktionales Verhalten
- 22.4 Überlappende Verantwortlichkeiten
- 22.5 Eine neue Perspektive auf Verantwortung
- 22.6 Verantwortung über einzelne Teams hinaus
- 22.7 Leadership und Rollenabgrenzungen
- 23 Iterative Organisationsentwicklung mit Experimenten
- 23.1 Organische Strukturanpassungen
- 23.2 Systemintelligenz: Wie sehr Organisationen das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflussen
- 24 Arbeiten mit dem Nordstern
- 24.1 Nordstern und der PDCA-Zyklus
- A Agilität verstehen
- A.1 Warum agil
- A.2 Agile Kernideen
- A.3 Vorteile von Agilität
- A.4 Das Agile Manifest
- A.5 Methodische Ausgestaltung agilen Arbeitens
- B Referenzen
- Index.
