Agile Fuhrung : Mitarbeiter und Teams erfolgreich fuhren und coachen

Agile Fuhrung Mitarbeiter und Teams erfolgreich fuhren und coachen

Was eine agile Organisation ausmacht und wie sie gesteuert werden kann Zusammenwirken von Mitarbeitern, selbstorganisiertem Team, Leadership und Organisationsstruktur Mit vielen Übungen zum Selbsttest sowie Case Studies Agilität ist eine effektive Projektmanagement-Methode, um auf einen veränderten...

Descripción completa

Detalles Bibliográficos
Otros Autores: Triest, Steffi, author (author), Ahrend, Jan, author
Formato: Libro electrónico
Idioma:Alemán
Publicado: Frechen : MITP 2019.
Edición:1. Auflage
Colección:mitp Business
Materias:
Industrial management.
Leadership.
Ver en Biblioteca Universitat Ramon Llull:https://discovery.url.edu/permalink/34CSUC_URL/1im36ta/alma991009630579606719
Tabla de Contenidos:
  • Titel
  • Inhaltsverzeichnis
  • Einleitung
  • Kapitel 1 - Selbstführung
  • 1.1 Das Agile Mindset
  • 1.1.1 Der lageorientierte Erdulder
  • 1.1.2 Handlungsorientierte Gestalter
  • 1.2 Denk- und Handlungsmuster
  • 1.3 Glück und Erfolg
  • 1.3.1 PERMA in Verbindung mit Agilität
  • 1.3.2 Entwicklung von Glück
  • 1.4 Emotionsregulation
  • 1.4.1 Karte der Emotionen in einer Retrospektive (Teamcoaching)
  • 1.4.2 Emotionsregulation im Einzelcoaching
  • 1.4.3 Emotionsregulation im Selbstcoaching
  • 1.5 Innere Persönlichkeitsanteile
  • 1.5.1 Schritt 1 - Das Problem
  • 1.5.2 Schritt 2 - Persönlichkeiten entwerfen
  • 1.5.3 Schritt 3 - Das Theaterstück beginnt
  • 1.5.4 Schritt 4 - Das Theaterstück umschreiben
  • 1.6 Mit Beispiel vorangehen
  • 1.7 Agile Techniken
  • 1.7.1 Das Planen
  • 1.7.2 Die Umsetzung
  • 1.7.3 Schritt 3 - Der Review
  • 1.8 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  • Kapitel 2 - Selbstorganisation
  • 2.1 Agiles Mindset und Werte im Team
  • 2.2 Das Spielfeld und seine Regeln
  • 2.2.1 Shared Vision
  • 2.2.2 Kunden-Feedback
  • 2.2.3 Co-Creation
  • 2.2.4 Lieferprozess - Liefern in kleinen Chargen
  • 2.2.5 Zyklische Lieferung
  • 2.2.6 KISS - Keep it simple and small
  • 2.2.7 KVP - kontinuierliche Verbesserung
  • 2.2.8 Performance-Kennzahlen
  • 2.2.9 Teamprozess und Teamverantwortung
  • 2.2.10 Interdisziplinäre Teams
  • 2.2.11 T-Shaped Profile
  • 2.2.12 Moderierende Führung
  • 2.2.13 Integrierte Reflexions- und Lernprozesse
  • 2.2.14 Beispiel-Setup
  • 2.2.15 Auftraggeber-Prozesse
  • 2.2.16 Prozesse des Dienstleisters
  • 2.3 Selbstorganisation
  • 2.3.1 Managergeführt
  • 2.3.2 Selbstgesteuert
  • 2.3.3 Selbstgestaltet
  • 2.3.4 Selbstständig
  • 2.3.5 Dezentralisation
  • 2.3.6 Zentrale Service-Teams
  • 2.3.7 Redundanz
  • 2.4 Agile Rollen
  • 2.5 Das Serving-Leadership-Konzept
  • 2.5.1 Coaching und Perspektivwechsel
  • 2.5.2 Therapie
  • 2.5.3 Mentoring.
  • 2.5.4 Training
  • 2.5.5 Coaching
  • 2.5.6 Einzelcoaching
  • 2.5.7 Agile Coaching - Teamcoaching
  • 2.5.8 Feedback geben und nehmen
  • 2.5.9 Feedback geben
  • 2.5.10 Beobachtungen des Verhaltens
  • 2.5.11 Empfindungen / Eindrücke
  • 2.5.12 Einschätzung der Wirkung / Wunsch
  • 2.5.13 Feedback nehmen
  • 2.5.14 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 1 (Klaus/Wilhelm) - Das Geben und Annahmen von Feedback
  • 2.6 Mit Fragen führen
  • 2.7 Besonderheiten bei virtuellen Teams
  • 2.7.1 Tools und Medien
  • 2.7.2 Nähe in der Ferne
  • 2.7.3 Zusammenarbeit
  • 2.7.4 Sprache
  • 2.7.5 Zeit
  • 2.7.6 Good Practice für virtuelle Zusammenarbeit zusammengefasst
  • 2.8 Besonderheiten bei interkulturellen Teams
  • 2.8.1 Dimensionen der nationalen Kultur
  • 2.8.2 Machtdistanz (PDI - Power Distance Index)
  • 2.8.3 Individualismus (Individualism versus Collectivism - IDV)
  • 2.8.4 Maskulinität (Masculinity versus Femininity - MAS)
  • 2.8.5 Unsicherheitsvermeidungsindex (Uncertainty Avoidance Index - UAI)
  • 2.8.6 Langzeitorientierung (Long-Term Orientation - LTO)
  • 2.8.7 Genuss (Indulgence versus Restraint - IVR)
  • 2.9 Grenzen der Selbstorganisation
  • 2.9.1 Die Transformation
  • 2.9.2 Grenzen des Denkens und Vertrauens
  • 2.9.3 Die Größe der Einheiten
  • 2.9.4 Konflikte im Team
  • 2.9.5 Ressourcenkürzungen
  • 2.9.6 Angst
  • 2.9.7 Diskussions-Teams
  • 2.9.8 Falsches Setup
  • 2.9.9 Überforderung der Menschen
  • 2.9.10 Burn-out und Krankheit
  • 2.9.11 Regulative Themen und gesetzliche
  • 2.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  • Kapitel 3 - Leadership
  • 3.1 Führung als und im Team
  • 3.1.1 Führungsmodell der Rollen
  • 3.1.2 Ausgewogenheit als Ziel
  • 3.1.3 Zuordnung der »herdenbezogenen« Rollen zu den Logical Levels (Kapitel 1)
  • 3.1.4 Beispiel: Reorganisation und Budgetkürzung
  • 3.2 Ergänzung für die dominante Rolle
  • 3.2.1 Neue Autorität
  • 3.2.2 Die Elemente im Detail.
  • 3.2.3 Selbstführung
  • 3.2.4 Präsenz
  • 3.2.5 Reflexion
  • 3.2.6 Beharrlichkeit / Deeskalation
  • 3.2.7 Wiedergutmachung
  • 3.2.8 Führungskoalitionen
  • 3.2.9 Transparenz
  • 3.2.10 Die Wirkung von neuer Autorität auf Agilität
  • 3.2.11 Beispiel: Den Rahmen setzen
  • 3.3 Ergänzung für die Wächter- und Raubtierrolle
  • 3.3.1 Fortsetzung Beispiel 4.1
  • 3.4 Ergänzung für die Rolle des Visionärs
  • 3.4.1 Vision und Purpose (Unternehmenszweck)
  • 3.4.2 Horizont 1 - Gewinn
  • 3.4.3 Horizont 2 - Wachstum
  • 3.4.4 Horizont 3 - Potenzial
  • 3.4.5 Beispiel: Visionen entwickeln
  • 3.5 Ergänzung für die begleitende Rolle
  • 3.5.1 Wertschätzung
  • 3.5.2 Zuhören
  • 3.5.3 Vertrauen
  • 3.5.4 Zielvereinbarungen und Mitarbeitergespräche
  • 3.5.5 Karriere-Coach
  • 3.5.6 Performance-Netzwerk
  • 3.5.7 Rollenwechsel
  • 3.5.8 Beispiel: Begleiten statt dirigieren
  • 3.6 Sie werden beobachtet
  • 3.7 Der Rahmen von Führung und Selbstorganisation
  • 3.7.1 Schnitt entlang der Vision / des Produkts
  • 3.7.2 Führungsspanne wird größer
  • 3.7.3 Netzwerke können Kompetenzführung übernehmen
  • 3.7.4 Fortsetzung des Beispiels aus Kapitel 2
  • 3.8 Besonderheiten agiler Innovationen
  • 3.8.1 Open Innovation
  • 3.8.2 Hackathons oder Innovation Days
  • 3.8.3 20% for Free
  • 3.8.4 Innovationsbörsen
  • 3.8.5 Terminbörsen
  • 3.9 Grenzen von Agilität
  • 3.10 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  • Kapitel 4 - Organisationsentwicklung und Agilität
  • 4.1 Elemente der agilen Organisation
  • 4.1.1 Das kulturelle Subsystem
  • 4.1.2 Das soziale Subsystem
  • 4.1.3 Das physische Subsystem
  • 4.2 Entwicklungsphasen agiler Organisationen
  • 4.2.1 Pionierphase
  • 4.2.2 Differenzierungsphase
  • 4.2.3 Integrationsphase
  • 4.2.4 Assoziationsphase
  • 4.2.5 Fallbeispiel: MANZ
  • 4.3 Strukturen agiler Organisationen
  • 4.3.1 Dezentral
  • 4.3.2 Stabsfunktionen als Service-Center
  • 4.3.3 Flachere Hierarchien.
  • 4.3.4 Soziokratie
  • 4.3.5 Soziokratie 3.0
  • 4.3.6 Holokratie
  • 4.3.7 Selbstorganisierte Teams - Buurtzorg
  • 4.3.8 Netzwerk - Morning Star
  • 4.4 Agile Change - Weg und Ziel
  • 4.4.1 Agiles Portfolio an Experimenten
  • 4.5 Organisationale Fitness und Resilience
  • 4.5.1 Fachkompetenz
  • 4.5.2 Kreativität
  • 4.5.3 Empathie
  • 4.5.4 Simplicity
  • 4.6 Literaturempfehlungen zum Kapitel
  • Stichwortverzeichnis.

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